Nella Terra di Mezzo

Strategie innovative delle medio-piccole aziende  per conquistare il mercato internazionale

Le problematiche che si trovano ad affrontare le medio-piccole aziende nella conquista dei mercati esteri si differenziano in due macro difficoltà;  da una parte le multinazionali con le loro notevoli risorse , con marchi forti ed economie di scala, dall’altra le aziende locali che conoscono bene i bisogni dei consumatori e si sanno destreggiare all’interno dello specifico contesto. Un esempio di “strategia creativa”  è stata messa in atto da oltre 75 aziende di un piccolo Stato che negli ultimi decenni si sono trasformate da imprese con un fatturato inferiore a 100 milioni di dollari ad uno di centinaia di milioni e, in alcuni casi, perfino da miliardi di dollari.

Che strategia è stata adottata?

In primis puntare su Paesi che offrono opportunità non interessanti per le multinazionali e allo stesso tempo dove le aziende locali non riescono a soddisfare i bisogni dei clienti in maniera adeguata. È quindi necessario, prima di tutto, esaminare attentamente il Paese target e verificare che il proprio prodotto sia adeguato per tale Paese.

La fase successiva è quella di passare inosservati rispetto alle aziende più forti presentando un iniziale  profilo medio di penetrazione.

La strategia di successo adottata si sviluppa in seguito al fatto che loro  mercato è, o è diventato, come nel caso dell’Italia, limitato e di conseguenza o si fanno assorbire da aziende più grandi  oppure devono sfruttare mercati non ancora sufficientemente penetrati da multinazionali o da aziende locali. E’ per questo motivo che la strategia è stata definita “strategia della terra di mezzo”.

Quest’ultima è una “strategia di guerra” dove i dirigenti aziendali sfruttano le debolezze e i punti deboli del nemico, attaccando con la massima forza disponibile  dove il nemico  meno se lo aspetta, intraprendendo missioni segrete e ricorrendo ad astuzie di vario tipo .

La strategia può essere riassunta in quattro punti essenziali:

1. Individuare la terra di mezzo
2. Eludere i colossi
3. Travestirsi da azienda locale
4. Concentrarsi sui punti di debolezza

Il primo punto consiste nell’individuare quei mercati che non sono interessanti per le multinazionali e che non sono  fattibili per le aziende locali.

Questi mercati non sono interessanti per le multinazionali poiché sono troppo limitati in relazione ai loro obiettivi di crescita che corrispondono a tempi relativamente brevi quantificati in 2/4 anni  ed inoltre troppo costosi per adattare la propria offerta ai bisogni locali.

Per quanto riguarda le aziende locali sono sfavorite rispetto alle aziende italiane  in quanto usano tecnologie più antiquate; i loro know –how sono più deboli e hanno delle risorse finanziarie limitate.

Secondo punto; l’obiettivo è quello di non sollevare l’attenzione dei colossi e di conseguenza scegliere un segmento di nicchia  che non desti interesse a questi stessi, ma allo stesso tempo il tutto diventa interessante se ci si sposta su diverse aree geografiche.   Per quanto riguarda la concorrenza locale basta far leva sui vantaggi tecnologici, produttivi o dei know –how operativi.

Un esempio ci viene offerto da Netafin, azienda di irrigazione a goccia che migliora la resa delle coltivazioni e contemporaneamente riduce il consumo idrico. Questa azienda durante gli anni ‘80 si è imposta negli Stati Uniti.

Negli anni precedenti si era affermata sul mercato israeliano grazie alla sua tecnologia che riusciva a trasformare radicalmente l’agricoltura di zone aride.

Saturato il mercato nazionale con un fatturato di 60 milioni di $ il CEO di Netafin cercò di esportare all’estero.

Le multinazionali avevano preso di mira le grandi imprese agricole che comperavano grandi quantità di attrezzature per l’irrigazione intensiva e le aziende del posto di piccole dimensioni non proponevano tecnologie di irrigazione a goccia e in ogni caso non sarebbero state in grado di replicare le soluzioni innovative  e il know-how di implementazione in possesso di Netafin.

Fatta questa analisi, Netafin cominciò a conquistare il mercato americano , australiano, italiano, francese e alla fine quello del Sud Africa. La tipologia dei clienti era costituita da aziende agricole di piccole e medie dimensioni  che erano particolarmente interessati all’irrigazione a goccia .  Netafin ha beneficiato di costi di produzione inferiori rispetto sia alle multinazionali che alle aziende locali. Oggi questa strategia l’ha portata ad essere leader mondiale nell’irrigazione a goccia e a superare un fatturato di 750 milioni di dollari all’anno.

Terzo punto; l’abilità nel presentarsi sotto le sembianze di una realtà autoctona per poi individuare delle proposte  che vanno a intercettare i bisogni del mercato in modo più soddisfacente rispetto alle aziende locali. Allo stesso tempo bisogna muoversi senza creare interesse delle multinazionali .

La strategia di Teva Pharmaceutical  ne rappresenta un caso emblematico. Anche in questo caso l’azienda a metà degli anni ‘80 aveva saturato il mercato interno con un fatturato attivo di 50 milioni di dollari. Come Netafin anche Teva ha iniziato il processo di internazionalizzazione dagli Stati Uniti. In questo caso specifico l’obiettivo è stato quello di porre attenzione alla concorrenza delle piccole case farmaceutiche locali. Nel 2012 Teva era attiva in 60 paesi con un fatturato complessivo di oltre 20 miliardi di dollari.

Quarto punto 

Scopo di tale strategia è quello di risolvere al meglio un aspetto particolare e ben definito di un problema più ampio sia per le aziende locali sia per le multinazionali. Mentre la strategia di elusione delle multinazionali si sviluppa nelle situazioni in cui questi colossi non sono in grado, sulla base della tecnologia a loro disposizione, di soddisfare le esigenze di segmenti di nicchia, questo approccio si applica alla clientela mainstream  qualora i concorrenti maggiori si concentrino su una proposta buona per tutti. Nel mercato in cui le multinazionali o offrono piattaforme  diversificate oppure applicazioni integrate, l’azienda si concentra sui bisogni della clientela riguardo a una specifica applicazione o componente che sia superiore tanto a quella delle multinazionali quanto delle piccole aziende per poter poi sviluppare una superiorità tecnica nel soddisfare quei bisogni.

La software house Amdocs è un esempio di azienda che ha adottato questa strategia . Anche questa, partita nei prima anni ‘80 sviluppò un programma per l’automazione degli elenchi delle pagine  gialle. Per capire i bisogni delle società specializzate in questa attività , l’azienda accettò alcuni piccoli progetti in Irlanda e Portogallo, per passare successivamente al mercato statunitense. Nel giro di pochi anni lavorò con la divisione Pagine Gialle di Southwestern Bell (SBC), Bell Aatlantic, Pacific Bell e GTE. L’abilità di Amdocs  è stata nel capire che non esistevano piccole software house di valore. Le grandi multinazionali come IBM, Microsoft e Lotus si concentravano sui sistemi operativi e sui fogli di calcolo che svolgevano una serie di funzioni sia per le imprese in vari settori che per i privati e di conseguenza percepivano l’informatizzazione delle pagine gialle come un operazione non interessante. Amdocs riuscì a creare un servizio molto orientato al cliente rispetto a quello che proponeva il mercato in quel  momento. Il prodotto Amdocs permetteva alle grandi aziende di telecomunicazione di pubblicare gli elenchi aggiornati molto più velocemente rispetto ai sistemi esistenti. Ormai affermata nell’ambiente,  era nella posizione favorevole per  imporsi con altri software indirizzati ai gestori delle pagine gialle, per esempio per la fatturazione e customer care. Oggi Amdoc è leader mondiale dei software di attuazione per le telecomunicazioni e opera in 70 nazioni con un fatturato di 3,3 miliardi di dollari nel 2013.

Espandersi all’estero non è sicuramente una passeggiata, soprattutto la prima volta. Si incontrano problemi in molte direzioni: nel reclutare personale, nell’assicurarsi risorse finanziarie , nel costruire i canali per rivolgersi a nuovi mercati e nell’acquisire partecipazioni  in società o avviare joint venture.  Osservare questo modo  di affrontare il mercato estero ci dimostra che legando la creatività e allo stesso tempo assoggettandola a uno spirito imprenditoriale temperato con pianificazione e costanza,le aziende possono avere successo all’estero passando da dimensioni medio-piccole a colossi di livello mondiale.