– e qualcuno se n’è accorto –
Oggi parliamo di un caso di successo: Pal’s Sudden Service, catena di fast food americana con 26 punti vendita tra Tennessee e Virginia.
A prima vista, niente di particolarmente entusiasmante. Cosa ci può essere di tanto eccezionale nella vendita di hamburger, hot-dog e patatine? Certo, il fatto che Pal’s batta tutti i record di velocità e accuratezza è un punto di merito, ma velocità e accuratezza non sono forse due requisiti fondamentali del settore? Cosa rende questa catena degna di un articolo su Harvard Business Review?
Quello che fa la differenza è l’attenzione dell’azienda alle persone, è il modo in cui vengono assunte, formate e legate ai valori e all’identità del marchio. Ragion per cui il turnover è assurdamente basso e le persone che lasciano il posto di lavoro sono pochissime.
Thomas Crosby, CEO di Pal’s Sudden Service dal 1999, ha da sempre un occhio di riguardo per la formazione dei suoi dipendenti:
We realized that we are in the education business, just like any school or university.
Schools are usually satisfied with having a valedictorian in each class, a range of people they graduate, and those that don’t make the grade.
We want everybody that we hire to be the equivalent of a valedictorian if we are going to beat the competition.
In altre parole: perché l’azienda possa essere la migliore nel suo campo, ogni assunto viene messo nella condizione di eccellere, attraverso un training approfondito che rende tutti capaci di fare tutto.
La filosofia dell’azienda infatti si può riassumere in una frase: hire for attitude, train for skill, assumi le persone per la loro attitudine e insegna loro le abilità necessarie per il lavoro.
Il che, a pensarci, è l’opposto di quello che accade di solito nel mondo del lavoro, dove i candidati vengono scelti soprattutto – o soltanto – sulla base delle esperienze precedenti, senza tenere in considerazione le loro qualità personali e senza chiedersi se sono portati per quel tipo di lavoro.
L’importanza della formazione viene rimarcata anche da un’altra osservazione del CEO: leaders who are serious about hiring also have to be serious about teaching, vale a dire che chi ricopre ruoli di prestigio deve trasmettere conoscenza e insegnare competenze.
Come si traduce nella pratica? Per esempio, ogni giorno i leader della compagnia (dal manager in su, CEO incluso) spendono il 10% del loro tempo aiutando un dipendente promettente a sviluppare una particolare capacità o inclinazione. Si individuano insieme le aree di miglioramento e ci si lavora concretamente.
Insomma – surprise surprise – il successo delle aziende dipende dalle persone! E non solo dalle persone-clienti, ma anche (soprattutto?) dalle persone-dipendenti.
Chiudiamo con una frase di Crosby sintetica ma efficace:
People ask me, ‘What if you spend all this time and money on training and someone leaves?’
I ask them, ‘What if we don’t spend the time and money, and they stay?’
Le persone mi chiedono, “E se investi tutto questo tempo e denaro nella formazione e qualcuno se ne va?”
Io rispondo, “E se non investiamo soldi e tempo e loro restano?”
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